قيادة التغيير... موازنة المتناقضات كيري بنكر و ميكاييل ويكفيلد

قيادة التغيير... موازنة المتناقضات كيري بنكر و ميكاييل ويكفيلد

أحد أسباب الصعوبة في قيادة التغيير هو التوتّر الناشئ بين إدارة شؤون العمل ( تكوين الرؤية، تنسيق وجهات الموارد، إعادة هيكلة المنظّمة ) و بين إدارة شؤون البشر ( المشاعر و الاهتمامات المبرّرة لدى من يتحمّلون واجب تنفيذ التغيير، و التعاملَ مع تداعياته كلّ يوم )
معظم المديرين مهرةٌ في الجانب المختص بقضايا العمل من قيادة التغيير. فلقد تلقوا تدريبهم للتعامل مع القضايا التنظيمية و التشغيليّة، و كذلك يتمّ تقدير أداءهم و مكافأتهم تبعاً لمقدرتهم على الابتكار و تحقيق النتائج الملموسة. و لكنّ الضغوط المتولّدة من التغييرات التنظيمية أو التشغيلية المهمّة تجبر المديرين على توجيه اهتمامٍ خاص نحو ما يحدث في الجانب الإنسانيّ من المنظّمة، و في هذا الموضع يظهر عجز كثير من القادة.

و النتيجة؟ ثقافةٌ تنظيمية متزلزلة، ثقةٌ متلاشية، موالاة منحسرة، و خوفٌ و تشكيك بين الموظفين... و متى! في وقتٍ تكونٌُ فيه القوة العاملة المتحمّسة، الموالية، و المنتجة هي العنصر الأهم من عناصر النجاح.
كيف يمكن للقادة معالجة الجانب الإنساني في عملية التغيير دون الإضرار بجانب العمل؟ كيف يمكنهم اتخاذ قراراتٍ صعبة دون تضييع الرؤية و الاهتمام بمشاعر و اهتمامات الموظفين في كلّ المستويات التنظيمية؟
في مركز القيادة الإبداعية ( CCL ) وجدنا أن الإجابة هي بناء الثقة من خلال الصدق و الصراحة.

عندما يركّز القادة على ترسيخ الثقة فإنّهم يصبحون أقدر على التعامل مع كلا جانبي التغيير ( جانب العمل و جانب البشر). سيجدون أنفسهم صنّاع قراراتٍ صعبة و بشراً متعاطفين مع البشر. ملتزمين بالخطّة و متفهّمين في الوقت ذاته للمتاعب التي يمكن أن تسبّبها للناس. بالتركيز على ترسيخ الثقة سيجد القائد نفسه مرناً سريع المناورة، و متيناً راسخاً لا يحيد عن الهدف و قادراً على مواجهة تحدّيات الإبداع و التغيير بكفاءةٍ و فاعليّة.
توازنات القيادة... ما لا يدرك كلّه لا يُترك جلّه:

لتكوين و استدامة بيئة الثقة خلال التغيير يجب على القادة إقامة التوازن بين ستّة أضداد. و مع أنّه يستحيل على أيّ إنسان المحافظة على هذه التوازنات محافظةً تامةً في كلّ وقت، فإنّ القادة الناجحين يعلمون أنّ هذا المطلب المثاليّ يستحق السعيّ نحوه دون توقّف.


التوازنات الستة المطلوبة لنجاح قائد التغيير و لنجاح القائد عموماً
تحريك التغيير تزعّم المبادرة أو التغيير الكبير، المثابرة على ترويجه و تحفيز الآخرين على الالتحاق بالركب
ملاءمة التحوّل ملاحظة و معالجة الجوانب الشعورية و الشخصية للتغيير

الإلحاح على السرعة إبراز الحاجة إلى التصرف بسرعة، و استحثاث مسيرة التغيير
الصبر الواقعي إدراك متى و كيف ينبغي تبطيء المسيرة حتى يتمكن الناس من المواكبة و التأقلم

الصلابة صناعة القرارات الصعبة دون تردّد
التعاطف أخذ وجهات نظر الآخرين في الاعتبار و تفهّم آثار تصرفات و قرارات القائد على الناس

إبراز التفاؤل ملاحظة الجانب الإيجابي من أيّ تحدٍّ، و بثّ التفاؤل في الآخرين
الواقعية و الصراحة نشر الموقف بصراحة و عدم الخوف أو الخجل من إعلان المصاعب و الأخطاء

الاعتماد على الذات إيمان القائد بقدرته على تولّي التغييرات الجديدة
الثقة بالآخرين الانفتاح على مشاركات الآخرين و تركهم يقومون بكل ما هم قادرون عليه

تفعيل المقدرات و الخبرات الحاضرة إدراك و تقدير القائد لقدراته و قدرات منظمته و تطبيقها بثقة في المواقف الجديدة
المضيّ خارج نطاق المألوف و المرغوب مفارقة الماضي و الإقبال على التعلّم و تجريب الجديد مهما كانت العملية صعبةً أو مكروهة

1. الموازنة بين تحريك التغيير و بين التلاؤم مع التحوّل:

إن تحريك التغيير يتطلب القدرة على إدارة المبادرة، و اكتساب الموالاة، و المحافظة على التسارع. و التلاؤم مع التحوّل يعني المراعاة و التعامل مع مشاعر الناس و آرائهم في التغيير و تبعاته المحتملة. و القادة المهرةُ في كلا الجانبين سيوجدون مناخاً يمكن للناس فيه العمل معاً مهما كانت الظروف قاسية.

إنّ هؤلاء القادة يعتنقون رؤية التغيير و يفلحون في توصيل رؤيتهم و حماستهم و طاقتهم إلى الآخرين. و في الوقت ذاته يفتحون الباب على مصراعيه أمام أنفسهم و أمام الآخرين للتعبير عن الشكوك و المخاوف.

و هكذا تصل الثقة و الالتزام إلى مستوياتٍ أرقى و تكتسب مبادرة التغيير مزيداً من التسارع مع مضيّ الناس في عملية تنفيذها.
2. الموازنة بين الإلحاح على السرعة و بين الصبر الواقعي:

توصيل مطلب السرعة القصوى هو من أهمّ واجبات قادة التغيير، فالشعور بإلحاح الزمن يشجّع تدفق الطاقة الإيجابيّة و يزيد الإنتاجية. و بدوره فإنّ الصبر لا يقلٌ أهمية.

إنّ الصبر الواقعي يقتضي معرفة متى و كيف ينبغي تبطيء المسيرة حتى يتمكن الناس من مواكبتها و التأقلم معها، فنفاد الصبر مع الناس يمكن أن يزعزع التزامهم و يعرقل عملية التغيير.

القائد المتوازن لا يفزع، لا يفرط في التفاعل، و لا يجعل كلّ الأمور على درجةٍ واحدة من الأهميّة. إنّه يبذل جهداً واعياً لتقديم الدعم و الإرشاد حيثما تلزم. إنّه يدرك أن الناس المختلفين يتلاءمون مع التغيير بطرقٍ مختلفة. قد يحتاج بعضهم مزيداً من الوقت أو التدريب لتلبية المطالب الجديدة، و قد يحتاج البعض الآخر إلى لقاءاتٍ منفتحة للتنفيس عن شكاياتهم. و الصبر الواقعيّ يعني أيضاً إمداد الناس بتغذية راجعة أمينة و منتظمة، فالناس يريدون أن يعرفوا ماذا يؤدون تأديةً صحيحةً و ماذا يحتاج إلى تأديةٍ بطرقٍ مختلفة.

3. الموازنة بين صلابة القائد و تعاطفه:

إن صلابة القائد هي مواجهته التحديات مواجهةً صريحةً لا تردّد فيها، إنها تعني الحسم و الوقوف موقفاً ثابتاً تجاه المقاومة. و أمّا تعاطفه فهو الحساسية الدقيقة المتجاوبة و التفهّم العميق لمشاعر و تجارب الآخرين.

إن القائد المتعاطف هو القادر على وضع نفسه موضع الآخرين و التفكير بعقليّاتهم آخذاً في الاعتبار الحدود الحاكمة لكل فرد. و هو القادر على تقويم الناس إلى جانب تقويم النتائج. إنّه يدرك كم يؤدّي ضعف التعاطف إلى زعزعة المعنويات و إضعاف اندفاع الناس.

إن مقدرتي الصلابة و التعاطف هما من أشدّ المقدرات القيادية صعوبةً في الموازنة. فكثيرٌ من القادة تلقّوا تعليماً يملي عليهم قمع حساسياتهم التعاطفية إذا أرادوا النجاح في اتخاذ القرارات الصعبة، و هم يخافون من أنّ إظهار جانبهم الليّن سوف يوصّل للآخرين رسالةَ ضعفٍ أو عدم التزام. و لكنّ الحقيقة هيّ أنّ التواصل المتعاطف يولّد في أوقات الأزمات و التغييرات الكبرى تأثراً معاكساً لما يظنّه هؤلاء.

أجل، إن الناس يريدون أن يروا قائدهم صلباً حازماً و لكنهم يريدونه أيضاً أن يكون بشراً يتفهّم البشر.

4. الموازنة بين إظهار التفاؤل و بين الواقعية و الصراحة:

يلعب القادة دوراً جوهرياً في الحفاظ على تفاؤل الناس بنجاح التغييرات الكبرى. إنّهم يحتاجون إلى رؤية آثارها الإيجابيّة و توصيل تلك الرؤية للآخرين، فعندما تحاصر الناس ضغوط التغيير فإنّهم يتجهون إلى قادتهم لاستمداد الطاقة و الثقة. إن القادة المتفائلين ملتزمون التزاماً حقيقاً بالتغيير الذي يطالبون الناس بتنفيذه و يسري تفاؤلهم إلى الناس.

نعم، التفاؤل مطلبٌ مهم و لكن القائد المتوازن لا يتفاءل تفاؤلاً أعمى. إنّ تفاؤليّته متّزنةٌ مع الواقعيّة و الصراحة، و هكذا يستطيع قراءة الموقف كما هو بالفعل. ليس من مهمّات هذا القائد تلبيس الحقائق بالسكّر، و لا يجد هذا القائد صعوبةً كبيرة في الإفصاح عن أخطائه. إن القادة المتزنين يطرحون التساؤلات الحرجة، و يعلنون الأنباء الحلوة و المرة، و يوجّهون الأنظار إلى التحدّيات. إنّ هذا المزيج المتوازن من التفاؤل و الواقعية من أشدّ الركائز أهميةً في بناء الثقة.

5. الموازنة بين الاعتماد على النفس و الثقة بالآخرين:

إن القادة المعتمدين على أنفسهم يستمدون هذه الخصلة من إيمانهم بقدراتهم و مهاراتهم الذاتيّة. إنّهم معتادون على العمل مستقلّين و كثيراً ما يجدون فخرهم في المقدرة على الانطلاق و التوصل إلى الأهداف وحدهم.

و أما الثقة بالآخرين فتعني تمكين الآخرين من تأدية أدوارهم في المهمات و المشاريع دون تدخل أو مبالغةٍ في ممارسة الإدارة. و في مواقف التغيير المعقدة يغدو من المهمّ جداً للقادة أن يأتمنوا الآخرين حتّى يقدّموا وجهات نظرهم و خبراتهم الخاصة.

كثير من القادة يجدون صعوبةً كبيرةً في الموازنة بين المقدرتين السابقتين. فأسطورة القائد البطولي الخارق الذي يبقى قوياً مقداماً و معتمداً على نفسه في وجه التحديات الاستثنائية ما تزال متجذرةً في الأعماق. لكنّ الحقيقة هي أنّ القادة يجدون فرصةً أكبر للتقدم و الارتقاء عندما يواجهون الظروف المعقدة بفريق قوي من الحلفاء.

مهما كان التحدي، فإنّ التناول الجماعي التعاوني يتيح استبصاراً و ابتكاراً و تنفيذاً لا يمكن لأعظم الأفراد موهبةً تأديته مستقلاً بنفسه.

6. الموازنة بين الاعتماد على الخبرات الماضية و بين القدرة على مفارقة المألوف:

في خضمّ الأزمات، يُدفع القادة إلى الاعتماد على المقومات و المقدرات التي أوصلتهم في الماضي إلى النجاح. لكنّ المبالغة في الاعتماد على الطرق المجرّبة قديماً يمكن أن تحبس القادة ضمن استراتيجيات لا تصلح للوضع الحاضر، و الفشل في إدراك الظروف التي تتطلب أساليب جديدة يمكن أن يكون كارثةً مدمّرة.

على المستوى الفردي يعتبر العجز أو القصور في التكيّف السبب الرئيس في خروج القادة عن المسار المجدي. و لذلك ينبغي أن تتوفر لدى القائد مقدرةٌ كبيرةٌ على التحرّر من نطاق الراحة و تحدّي أنماط العمل و التفكير المفضّلة. و باختصار: المقدرة على التفكير و القيام بما ينبغي القيام به و ليس بما يُرغب القيام به.

حتى يوازنوا قدراتهم الحالية مع المهارات و اتجاهات العمل و التفكير الجديدة المطلوبة ، ينبغي على القادة البدء بتقويم قواهم و مآخذهم و تفضيلاتهم و سلوكاتهم السائدة. و في برامج مركز القيادة الإبداعية "CCL" فإن هذا المطلب يحقق من

خلال تركيبةٍ من التقويمات المحيطية الشاملة " 360-degree assessments" و التغذية الراجعة، و الرعاية "coaching" التي يقدمها القادة المخضرمون.

التغذية الراجعة المباشرة و الأمينة التي يقدمها الرؤساء أو الزملاء أو التابعون تزوّد القادة بصورةٍ واضحةٍ لأدائهم و سلوكهم و تكمّل النقص الذي لا بدّ من أن يقع فيه أيّ إنسانٍ عندما ينظر إلى نفسه و أعماله.

إنّ هذا الوعي للذات هو ما يسمح للقائد بتحديد ما لديه من قوى، و معالجة المآخذ و ممارسة سلوكاتٍ مختلفة. و وعي الذات أيضاً يتيح للقائد تعظيم الاستفادة من تنوّع المواهب، و من التجارب و الآراء المختلفة لدى الآخرين و التخلّص من الرؤية النفقية و التفكير الجمعي
كيف تواجه المشكلات والعقبات
التخطيط بعد المواجه

وضع الأهداف

بعد العقبات يكون من الضروري جدا وضع أهداف جديدة، وهناك سببان رئيسيان للقيام بهذا. أولهما أن العقبة ربما تكون غيرت بعضا من ظروفنا والاحتمالات. وثانيهما هو أننا كثيرا ما نحتاج إلى دفعة تحفيزية، ووضع الأهداف يعد حافزا منشطا للغاية.
يجب أن تكون الأهداف دائما محدوة، ومجدولة زمنيا، وقابلة للتحقيق، ويمكن أن تحصل على مكافأة على تحقيقها، ومدعومة. والأسئلة التالية تساعدك على تعديل عملية وضعك المعتاد لأهدافك بعد العقبة.
هل هي محددة؟ تأكد من أن هدفك ليس عاما أكثر مما ينبغي وإلا سيكون من الصعب أن تقدر ما إذا كنت تحقق تقدما تجاهه أم لا. والمقاصد الجيدة والقرارات العظيمة كثيرا ما تتدفق بحرية في الحالة العاطفية التي تلي العقبة. ونحن نحتاج إلى ترويضها وتسخيرها إذا أردنا أن تكون مفيدة وناجحة. يجب أن نهدف إلى أن نجعلها واقعية من خلال التحديد الدقيق لما نهدف إلى تحقيقه.
هل هي مجدولة زمنيا؟ يجب أن يكون لكل هدف تاريخ محددة. الأهداف التي تكون طويلة المدى بشكل مبالغ فيه تصبح مهمشة. وإذا كان لديك هدف مهم بعيد المدى، فتأكد بع العقبة أنك حددت بوضوح الخطوات مع تواريخ الانتهاء في المستقبل القريب. إننا في حاجة إلى نتائج سريعة من أجل تشجيع سريع.
هل هي قابلة للتحقيق؟ أي شخص مهتم بالتطور الشخصي يريد أهدافا صعبة تزيد من قدراته؛ فنحن نعلم أن هناك أهمية ضئيلة في الحصول على هدف في غاية السهولة. ولكن بعد العقبات ربما يكون عليك أن تعدل طريقتك في وضع الأهداف حتى تشفى تماما. فهذا هو الوقت الذي تضع فيه أصابع قدمك في المياه الجديدة. وتأكد أيضا أن هدفك يتوافق مع أولوياتك الحالية والتي قد تكون علاجا عاطفيا.
كيف ستكافئ نفسك؟ يجب ألا يوضع هدف على الإطلاق دون تخصيص مكافأة معلنة بوضوح له. بعد العقبات يجب أن تكون حريصا بشدة على هذا الهدف وتأكد من أنك تكافئ المجهود والإنجاز معا. ولا تنس أننا كثيرا ما لا نقدم أفضل ما عندما بعد العقبات وربما لا نكون على علم بإمكانياتنا الجديدة حتى نجرب ونفشل في تحقيق مستوانا المعتاد.
من ستختار للدعم؟ تصبح جميع الأهداف قابلة للتحقيق بصورة أكبر إذا قمنا بالإعلان عنها وقام شخص آخر بدعمنا ومساندتنا من خلال مراقبة تقدمنا بعناية. ولكن نظرا لأن معنوياتنا قد تكون ضعيفة بعد العقبات، يجب انتقاء الأشخاص الذين سيساندوننا بعناية.
المصدر : شبكة الوسائط العربية
التخطيط عند الاتصال
الاتصال
ارتقاء النفس: يستمع الناس أكثر لمن يرتدون ملابس ملائمة. إننا إذا ضايقا عيون الناظرين إلينا، فربما لا نكون سلكنا طريقة ملائمة أو ربما نكون ظلمنا أنفسنا. في ذورة العقبة من السهل أن نترك شكلنا يتدهور لأن الاعتناء به ينزلق بصورة مفهومة إلى أسفل قائمة أولوياتنا. ولعل هذا يكون في الحقيقة أفضل وقت لأن تدعو نفسك على مجموعة من الملابس الجديدة المنتقاة بعناية، أو طريقة جديدة للشعر، لأن احترامك لذاتك ربما يحتاج إلى دفعة أيضا.
وعلى أقل تقدير فكر فيما ستقوله، بما في ذلك أي استجابات قد تريد الرد بها على الانتقادات أو الاعتراضات. بعد العقبات نكون في حالة "استعجال" ويكون من المغري إهمال هذه الخطوة الإعدادية لأننا نريد البدء في الفعل بأسرع وقت ممكن. ولكن من الأهم أن تأخذ "وقتا" لتفكر مليا وتسجل وتتدرب على ما تريد قوله، لأن عقلك ربما لا يكون يعمل بنفس كفاءته المعادة. أحاسيس مثل الشعور بالذنب أو الاحترام المنخفض للنفس بعد ارتكاب خطأ أو الغضب بع الإحباط يمكن أن تخل بعمليات التفكير المنطفي.
ومن الضروري أن يتم إضفاء حالة ثقة من الداخل. فالأبحاث أظهرت أن الناس يستمعون أكثر لهؤلاء الذين يقدمون أنفسهم بثقة هادئة. وبعد العقبات حتى أكثر الناس ثقة، كثيرا ما يحتاجون إلى دفعة. يمكنك أن تحصل على هذه بقضاء بعض الوقت قبل الحدث مع صديق مقرب.
إيقاف النقد غير المرغوب فيه: عقب العقبة مباشرة كثيرا ما نشعر بالوهن. ورغم أن الناجحين هم الأشخاص الذين يرحبون بالتقييم البناء على فشلهم وأخطائهم، فإن الأولية لفترة من الوقت قد تكون هي الحاجة إلى راحة وعلاج. وعندما تشعر بالقوة الكافية، يمكنك أن تطلب التقييم الذي تظن أنه قد يساعدك على التعلم من العقبة.
فهذه الطريق ستوقف تدفق النقد حتى تكون مستعدا لطلبه. وبدلا من أن تدافع عن نفسك يمكنك أن ترد على من ينقدك بأن تقول في هدوء إنه ربما يكون هناك بعض الحق فيما يقولونه، بينما من الداخل تحتفظ بحقك في أخذ الوقت في أخذ ذلك في اعتبارك أو ترفضه. ولكي تتأكد من أنك تحصل على تقييم مفيد؛ ولا يحطم صورة ذاتك ولا ثقتك بنفسك:
1- هدئ نفسك: استخدم التنفس العميق للتأكد من أنك مسؤول مسؤولية كاملة عن عواطفك. وقد يكون من غير العتاد ألا تشعر بدرجة ما من القلق أو الغضب، ولكن يجب ألا تسمح لهذه المشاعر أن يكون لها اليد العليا بحيث تجعلك تشعر بأنك سلبي أو دفاعي بشكل مفرط.
2- اشرح لماذا تحتاج إلى التقييم: مثلا "اعرف أنني وقعت في خطأ وأنني حريص على ألا اقع فيه مرة ثانية".
3- اطلب التقييم الإيجابي والسلبي: لا سيما إذا كنت تعرف أن من ينقدك يتحرق شوقا على فرصة لمهاجمتك.
4- اطلب أمثلة محددة: سل من ينقدك أن يعطيك الأوقات والتواريخ والأمثلة الخاصة بما فشلت في أن تفعله أو تقوله أو قلته أو فلته بصورة غير صحيحة أو غير ملائمة، من وجهة نظرهم.
5- ابتعد عن الهجمات والإحباطات الشخصية: إذا بدأوا في مهاجمة شخصيتك بدلا من سلوكك.
6- اطلب نصائح بناءة: قل إنك ستجد المفيد أن تحصل على بعض الأفكار أو النصائح العملية.
7- لخص: من الشائع جدا أننا عندما نتلقى النقد، فإن قلقنا يمنعنا من الاستماع والإدراك بدقة. ودائما ما تكون فكرة حسنة أن تكرر ما تظن أن من ينقدك قد قاله في صورة مختصرة. وهذا يساعد أيضا الناقد على أن يشعر بشعور أفضل.
8- قدم شكرك: جميع التقييمات مفيدة حتى ولو كان بعضها أنفع من بعض.
9- اعرض خطة عملك: قل ما تنوي القيام به كنتيجة للاستماع للتقييم.
-10 ادعم احترامك لذاتك: أنت إنسان، والنقد يجرح حتى ولو كان مفيدا بقدر هائل. والناجحون يحرصون على عدم نسيان نقاط قوتهم وما يقدرون على القيام به بصورة حسنة. فمن المفيد أن تعطي متعة قضاء بعض الوقت مع شخص ما يقدر قيمتك.

المصدر : شبكة وسائط العربية