لا تزيّت العجلة الصرّارة البروفيسور رولف رينكه

لا تزيّت العجلة الصرّارة البروفيسور رولف رينكه

المعرفة قوة! نشأنا كلنا على سماع هذه المقولة. و أنا واثقً من أن معظمكم يوافق عليها و لهؤلاء أقول مهلاً مهلاً فانا لا أوافق و عليكم أن تسألوني لماذا...

كثيرٌ من المدراء الذين عملت معهم – و الذين يعرفون كيف تنبغي قيادة الناس- يفزعونني بممارساتهم. لديهم كلُّ شيء. خبرة، تعليم، مقدرة على التنظير و التحليل... و لكن عندما ألاحظ تصرفاتهم فإنني أراها لا تستند إلى معرفتهم و إنّما تستند إلى ما اعتادوا نجاحه في أيامهم الماضية.

إن كلّ معارف العالم لن تغني عن المرء شيئاً إذا لم يصنع بها شيئاً. و هكذا ترون قصدي:

ما يصنع الفرق هو ليس ما تعرفه بل هو ما تفعله و ما تمارسه مرةً مرة إلى أن يجعلك ذلك تحوّل المعرفة الجديدة إلى نمطٍ جديدٍ من الاستجابة الآليّة.
تمعّن في مصائب دنيا الأعمال المعاصرة من جشع الشركات، و من تخفيض العمالة، و من عدم الثقة بالموظّف ثم لا تتعب نفسك في البحث و التحليل!

إذا لم يقم المديرون بتحدّي النواظم السائدة norms و تغيير الأساليب المعتادة التي يرتاحون إليها أليس الطبيعي أن تتكرّر هذه المصائب كلّ يوم؟ ألا تنطبق على أحوالنا مقولة: إذا صنعت ما كنت تصنع دائماً فلن تحصل إلاّ على ما كنت تحصل عليه كل مرة؟

في السطور القادمة عزيزي القارئ نلقي الضوء على ثلاث مسائل مهمة في العمل حيث أبين لكم بعض الاستراتيجيات الخارجة عن المعتاد في معالجة هذه المسائل للاستفادة منها أو للتغلب عليها و كذلك لقيادة منظّماتكم نحو أداءٍ أخلاقي أفضل.
المسألة الأولى- إلى المديرين المرهقين بأعباء العمل و بالتوتّر:

إستراتيجيتي المقترحة: لا تزيّت العجلة الصرّارة.

إذا كنت تمضي أكثر من خمسة بالمئة من وقتك مع أصحاب المشكلات فأنت غلطان. و إليكم القصة التي توضح الأمر.
كانت يانيس - رئيسةُ إحدى شركات الإقراض العقاري- غارقةً في مشكلةٍ كبيرة. ففي فترة من النمو الاستثنائي و الشروط التشجيعية لمجال عملها كانت مبيعاتها منخفضةٌ جداً بينما منافسوها ينعمون بفيضٍ من الصفقات و الأرباح. و النتيجة أن معنويات موظفيها كانت شبه محطّمة، و مساعدوها التنفيذيّون محبطون تماماً. حتّى تعيد الأمور إلى نصابها شرعت يانيس في صرف أوقاتٍ أطولَ مع موظفي الشركة متنقلةً من فرع على فرع و معتمدةً لسياسة الباب المفتوح و متيحةً عقد اجتماعات كثيرة مع مجموعاتٍ صغيرة حتى تصغي إليهم. بل إنها رتّبت موعداً أسبوعياً للموظفين لتناول الإفطار مع رئيستهم.

بعد المضي في كلّ تلك الخطوات أخبرتني يانيس أنّ ما سمعته كان مزيداً من الأنين و التذمر و تبادل الشكوى و اللوم. و عندما سألتها كيف تصرّفتِ بمعلوماتك هذه قالت: لقد تركت الناس ينفّسون، كنت أصغي إليهم و أحاول الدخول معهم في أفكارهم و في أحيان كثيرة كنت أتكلّم مع طرف المشكلة الآخر حتى أتوصل إلى الحقائق... و لم أر ما يمكنني أن أصنع غير ذلك.

قلت ليانيس: جوهر المسألةُ يا سيدتي هو أنك إنما كنتِ تحصلين على ما تكافئين الناس على القيام به.
أجل لقد كانت تكافئ الناس على قيامهم تماماً بما تريد منهم الكفّ عن القيام به: الأنين و تبادل اللوم و الشكوى.

ثمّ سألتُ يانيس كم من الوقت تمضين مع مساعديك و طواقم مبيعاتك ذوي الأداء الأفضل؟
لقد كان وقتاً قليلاً جداً. فهؤلاء هم الممتازون المؤتمنون، و اعتقدت أنهم لا وقت لديهم للتنفيس عن أنينهم و شكواهم. و في الواقع أضافت يانيس أنها بعد انهماكها في الإصغاء إلى الأنّانين الذين يشكون من شدة الأعباء و يتذمّرون من انخفاض الأجور فإنها بدأت تزيد من تحويلها أجزاءاً من مسؤوليات هؤلاء الأنّانين إلى المجتهدين الطيّبين أصحاب الأداء الأفضل.

لقد أعطت خطة يانيس مفعولاً عكسياً.

لقد كانت تكافئ مثيري المتاعب بمنحهم الكثير من وقتها الثمين. لم تكتفِ بالفشل في وضعهم موضع المساءلة و تحميلهم التبعات، بل رأوا مديرتهم وسيلةً لتفريغ همومهم و الشكوى من الزملاء ثم نيل المكافأة على ذلك من خلال تحويل جزءٍ من أعبائهم.

و أصحاب الأداء الحسن ماذا كان نصيبهم؟ لم تكتفِ بتجاهلهم بل عاقبتهم. أجل لأنك جيد فأنت لست بحاجة لتضييع الوقت معك و لأنك جيد فإليك المزيد من العمل!

إذا أردت لأعضاء فريقك أن يبقوا فعّالين مبادرين، مؤتمنين، دائمي الاستعداد و حاضرين للحركة، منسجمين معك و مع العمل و مع بعضهم فإنّ عليك أن تمضي الجزء الأكبر من وقتك مع الناس الذين يثبتون بسلوكهم تلك الصفات. و بينما هم يفعلون ذلك فينفعون الشركة و ينفعون أنفسهم تكون أنت أيضاً قادراً على أن تتقدّم و ترتقي بسرعةٍ أكبر.

المسألة الثانية - الجشع و السلوك اللاأخلاقي المنتشران في الشركات:

إستراتيجيتي المقترحة: لا تلعب كي تربح.

بالرغم من أن هذا الأمر ينبغي أن يكون واضحاً و متبعاً فإنّ الواقع يبيّن أنه ليس كذلك. إن اللعب في سبيل الربح بأي ثمن هو مسلكٌ فاسدٌ على المدى الطويل. و خصوصاً عندما تبدأ الشركات باكتساب ثقافةٍ تنظيمية لاأخلاقية. على سبيل المثال: 44% من الموظفين غير الإداريين الذين يلاحظون سلوكاتٍ غير أخلاقية في مكان العمل – مثل الاستعلاء أو إهانة الموظفين الآخرين، أو الكذب عليهم أو على العملاء أو على الجمهور- لا يبلّغون عن هذه التصرفات لأنهم يعتقدون بأنه لن تتخذ إجراءات تصحيحية أو لأنهم يخشون من عدم الحفاظ على سرية بلاغاتهم. و بالإضافة إلى ما سبق فإنّ أقلّ من ستة أعشار الموظّفين الذي أبلغوا عن إساءات التصرف قالوا إنهم راضون عن استجابة شركاتهم.

إن إحصائية العام 2003 التي شملت 1500 موظف و التي أجراها مركز أبحاث الأخلاقيات غير الربحي ERC في العاصمة واشنطن ذكرت أيضاً انه بالرغم من تسجيل أوّل هبوطٍ عام في مستويات سوء التصرف خلال عشر سنوات فإنّ الموظّفين يشعرون بضغطٍ متزايد نحو التخلّي عن المعايير الأخلاقية – أكثر بمرتين- في فترات اندماجات الشركات و الاستحواذات و إعادة الهيكلة. و ذكرت أنّ الموظّفين و المديرين الذين تقل أعمارهم عن الثلاثين ينخفض احتمال إبلاغهم عن حوادث سوء التصرف انخفاضاً ملحوظاً عن المشاهد لدى بقية الموظفين، فمجرّد 43% منهم هم الذين يبلغون في مقابل 69% لدى الباقين. و وجدت الدراسة أن 21% من المدراء الصغار في السن و أصحاب مدد الخدمة القصيرة هم أقربُ مرتين إلى التخلي عن المعايير الأخلاقية من أقرانهم الكهول.
المسألة الثالثة – مكان العمل السام. مستوى خوف مرتفع و مستوى منخفض من رضا الموظف:

إستراتيجيّتي المقترحة: لا تجعل الناس يعملون من أجلك.

إنّ كلّ إنسان إنّما يرحّب ترحيباً دائماً بالعمل من اجل شخص واحد هو نفسه. و هكذا فإنَّ إستراتيجية القيادة الأقوى في أي مكان و أي زمان هي معاملة الموظفين و كأنّهم متطوّعون. إن القيام بذلك سوف يمحو الخوف من مكان العمل و يحقق تحسناً هائلاً في رضا الموظفين.
تمهّل و فكّر... كيف ستخاطب أعضاء فريقك لو كانوا فعلاً متطوّعين معك و ليس لديك؟
ما قولك في " من فضلك، شكراً جزيلاً لك، هل يمكنني الاتكال عليك في ذلك؟, إنني أقدر قيامك بذلك تقديراً عظيماً ..." بل ما قولك في هذه التي ستجعل الاستبداديين يستشيطون غضباً " هل يمكنني أن اطلب منك خدمة؟ " أجل عزيزي القارئ إنني أعلم أن هذه العبارة الأخيرة لا يمكن قبولها لدى كثير من المديرين و تبريرهم المعروف أيضاً هو التالي: " ما هذا الهراء؟ لماذا أرجو خدمةً بينما الموظف لا يخدمني و إنما يعمل بأحره؟ " حسناً يا سادتي إنّ هذه الحجّة منطقية و لكنها مع ذلك تبقى غلطاً مئة بالمئة. و يبقى الطريق الأسلم و الأسرع و الأسلس نحو الأداء الأفضل معاملةَ الموظفين و كأنهم متطوّعون يعملون لأنفسهم.
تعميم التجربة:

إذا كان ممكناً معالجة المسائل الثلاث الخطيرة من خلال تحدّي الحكمة التقليدية – أي بتغيير الاستراتيجيات التي قد تكون ناجحة في الماضي- فهل يمكنك الآن أن تتخيّل الأعاجيب التي يمكنك صنعها في منظّمتك عندما تنظر إلى كلّ ممارسات القيادة في منظّمتك هذه النظرة التحرّرية المجدّدة؟
أجل ستتمكّن من تحفيز أعضاء الفرق لتحقيق نتائج استثنائيّة، سوف تمحو الخوف و التوتر و الصراع، و سوف تنجز تحسناً هائلاً في رضا الموظفين و أدائهم و إنتاجيّتهم.